Nuevo Gerente
Los nuevos Gerentes no se parecen a los viejos. Estos últimos, son predecibles: sabemos lo que les gusta y lo que no. En cambio, los nuevos, callan cuando deben hablar, hablan cuando deben callar, parecen estar de mal humor cuando simplemente son tímidos, pensativos, ambiciosos o vanos. Como todos los asuntos de negocios, este debe ser afrontado con gerencia estratégica y coraje. A continuación, algunas de las situaciones que enfrentaremos en estos tiempos de esperanza y ansiedad:
1. Bienvenida: contamos con sólo seis oportunidades de darle una buena impresión al nuevo jefe, pues eso es lo que le lleva diferenciarnos del resto. Sea coherente. No invoque los días en los que usted se sentaba a la derecha de Dios. Hay una nueva deidad y es preciso empezar de nuevo.
2. Primera reunión: hable pero no demasiado. Si se le ocurre algo cómico, calcule bien la jugada, pues inmolarse al principio de un nuevo orden es desaconsejable.
3. Primera tarea: no se esfuerce demasiado. Lo que hacemos diariamente es suficiente y seguramente expresa a cabalidad la cultura de la organización. Cualquier otra cosa exigirá demasiado de nosotros mismos y proyectará una imagen egoísta.
4. Llegar a un consenso: el grupo que se había establecido contexto al viejo líder se fragmentará durante un tiempo. Así que, mientras más rápido constituyamos un equipo de trabajo, mejor. El jefe encontrará así una organización cordial en la que podrá encajar sin mucho esfuerzo.
¿Gerente Espiritual?
Tradicionalmente, la gestión empresarial descansa sobre el soporte humano y se proyecta para desarrollar el talento humano en busca de una excelencia empresarial que se refleje en informes económicos crecientes.
Esta comprobado que el talento humano, para su crecimiento integral, obedece a estímulos y oportunidades creadas por el núcleo directivo de la organización.
Es la esencia de la administración humanística que aún permanece en la mayoría de empresas, y es precisamente el enfoque que hay que profundizar pero con una nueva visión: el talento humano, el equipo, o el trabajador, como quiera que se le denomine, es NUESTRO HERMANO.
Jesucristo, propuso una forma de vida simple y revolucionaria a la vez, como que es tener conciencia del amor a Dios, como creador nuestro, y amar a nuestros hermanos como a nosotros mismos.
Cómo es posible concebir una administración empresarial, donde sus líderes pretendan dar lo mejor a sus colaboradores en aras de obtener de ellos a su vez, lo mejor de su capacidad de trabajo, sin amarle? Acaso, estamos ofreciendo dádivas, estímulos, distractores, contentillos, como se le quiera llamar, como estrategia tipo Pavlov, para lograr ""sacarle" su real fuerza de trabajo?.
Ojala compartamos que es una pregunta compleja, que merece un análisis complejo, para conseguir, igualmente, una respuesta compleja.
El ejemplo único y máximo dejado por Cristo, de amar sin medida, aún a sus enemigos, y llegar al amor extremo: dar la vida por sus hermanos, se merece el estudio profundo que nunca le hemos dado. El sacrificio de su propia dignidad, y mucho mas, de su propia vida, arremetiendo contra las culturas y reglas de su tiempo, fue realmente una osadía y una locura: quien se atrevería a seguirle, y a imitarle?.
Pero fue tal la elocuencia de su gesto, su palabra y su testimonio, que dicen, no sólo los evangelios, los cuales nunca fueron objeto de duda o señalamiento justificado, sino los historiadores más reconocidos: Flavio Josefo, Tácito, Suetonio, y aún siendo paganos, dejaron evidencia en sus escritos que Cristo era seguido por multitudes. Esto ya de por sí, es un hecho contundente.
Qué hacer entonces, para que en una organización, los trabajadores sigan a su gerente, tras de un ideal que convence, persuade, asombra, encanta, logra milagros? Pues aquí cabe proponer, que el nuevo gerente, ni bien no sea un Jesucristo II, al menos parta de sus propuestas cristianas: Un Gerente con una nueva visión de su hermano (trabajador), un Gerente Espiritual.
Teoría X
Según el autor, las suposiciones “tradicionales” acerca de la naturaleza humana se incluyen en la teoría X, aquí se explica la concepción de la administración en la teoría X:
(1) La gente tiene una antipatía al trabajo.
(2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
(3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
(2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
(3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.
Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas o distorsionadas acerca de la naturaleza humana.
La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).
Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo.
El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos externos.
En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organización, por lo cual es necesario un control rígido.
Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr autocontrol y la autodisciplina.
La administración responde por la organización de los elementos productivos de la empresa- dinero, materiales, equipos y personal, y no está en procura de sus fines económicos.
La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organización.
Sin la intervención activa de la administración, las personas permanecerían pasivas frente a las necesidades de la organización, e incluso se resistirán a cumplirlas. Por consiguiente, las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. Ésta es la tarea de la administración. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrás de esta teoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas, pero muy difundidas como:
El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido.
Carece de ambición: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.
Es fundamentalmente egocéntrico frente a las necesidades de la organización.
Es incrédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.
Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansía la seguridad.
Según su autor, estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a las expectativas de la teoría X:
Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, exigencias de beneficios económicos, etc. Según su autor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna experiencia negativa en alguna organización.
Teoría Y
Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; vista así, es una administración por objetivos, no por controles.
El autor contempla la teoría Y de la siguiente manera:
El gasto de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzo en la obtención de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarán la auto-dirección y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han comprometido.
El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las recompensas asociadas con su logro.
Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no sólo aprenden a aceptar sino también a buscar responsabilidad.
La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales está ampliamente distribuida entre la población.
Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales del ser humano promedio se utilizan sólo en forma parcial.
En otras palabras:
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organización.
Las personas poseen motivaciones básicas, capacidad de desarrollo, estándares adecuados de comportamiento y están capacitadas para asumir plenas responsabilidades.
La administración es responsable de la organización de los elementos productivos de la empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que ésta alcance sus fines económicos.
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades de la organización, sino que pueden volverse así como resultado de su experiencia en otras organizaciones.
La administración no crea la motivación, el potencial de desarrollo ni la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que estos están presentes en las personas. La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas esas características.
La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización.
La teoría Y propone un estilo de administración bastante participativo y democrático, basado en los valores humanos. El autor recomienda una serie de ideas renovadoras y enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y:
Descentralización y delegación: Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la organización para permitir que todas las personas se involucren en actividades, así satisfagan sus necesidades individuales más elevadas, relacionadas con la autorrealización.
Ampliación del cargo mayor significación del trabajo: La reorganización, el rediseño y la ampliación del cargo implican más actividades, las cuales provocan innovación y estimulan la aceptación de responsabilidad en la organización, a demás de satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
Participación y administración consultiva: La participación en las decisiones que afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras dentro de la organización. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer necesidades sociales y de autoestima.
Auto-evaluación del desempeño: Algunos programas tienden a tratar al individuo como si fuera un producto en línea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con éxito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalúen su desempeño frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicará a orientar y estimular el desempeño futuro y no juzgar el anterior desempeño. Con esto la persona se ve más animada en adquirir mayor responsabilidad en la planeación y contribuye a los objetivos de la organización, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de autorrealización.
Teoría Z
(1) A la gente le gusta sentirse importante.
(2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
(3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa en forma bien hecha, reconociéndoselo.
La teoría Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura organizacional.
Ésta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participación personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepción de la dinámica del grupo de trabajo propuesta por Mayo.
Pero, según el autor, el marco más amplio del clan es indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
Sea como fuera, el flujo continúa creando en el empleado satisfacción y sentido de autonomía; esta última se experimenta al producir una especie de individualismo egocéntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compañía que, según se afirma, puede producir un sentido mayor de autonomía que el logrado con formas más individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental. Así pues, la teoría Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.
La teoría Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lógica.
No se ha demostrado que la satisfacción o sentido de pertenencia mejore la productividad ni que las organizaciones que siguen la teoría Z tengan más éxito que las demás.
Todo considerando, la teoría Z debe verse más bien como una idea estimulante y no como una teoría cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teorías X y Y se ve la necesidad de crear una teoría que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teoría Z. Esta teoría analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
La teoría Z sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.
Básicamente el autor considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las de las compañías japonesas.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente.
(1) Confianza.
(2) Atención a las relaciones humanas.
(3) Relaciones sociales estrechas.
Precursores de las Teorías
Teorías X y YDouglas McGregor (1906 - 1964) fue profesor de gestión de la MIT Sloan School of Management y presidente del Colegio de Antioquía de 1948 a 1954. Su libro de 1960 El lado humano de la empresa tuvieron una profunda influencia en las prácticas de la educación. In the book he identified an approach of creating an environment within which employees are motivated via authoritative, direction and control or integration and self-control, which he called theory X and theory Y, respectively.
En el libro se identificó un enfoque de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a través de autoridad, dirección y control o de integración y auto-control, a la que llamó teoría X y la teoría Y, respectivamente.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas, tienen aun hoy bastante explicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modos gerenciales.
McGregor define los estilos de dirección en función de cuál sea la concepción que se tenga del hombre; así pues, a partir de su teoría X y de su teoría Y, señala la existencia de dos estilos de dirección: estilo autoritario y estilo participativo.
Teoría Z
William G. Ouchi (nacido en 1943) es un profesor y autor en el ámbito de la gestión empresarial. William Ouchi Nació en Honolulú, Hawái. En 1965 adquirió su título de Administrador de Empresas en el Williams College.
La Universidad de Stamford le otorgó el título de Máster en Administración de Empresas en 1967, y la Universidad de Chicago el de PH D. en 1971. Es miembro de las Facultades de Administración de las Universidades de Chicago, Stamford y UCLA, desde 1979, y conferencista en varias universidades, entre ellas Yale, Cornell, Harvard, Tokio, London Business School y Norwegian School of Management.
Es autor de numerosos artículos científicos sobre organización y administración y de tres exitosos libros: Teoría Z, Sociedad M y Economía Organizacional. Actualmente es profesor de Administración y Diseño Organizacional en la Universidad de California.
William Ouchi, autor de la teoría Z, analiza la utilidad de aplicar un enfoque de dirección de empresas japonés en el ámbito norteamericano.
Aportes y Limitaciones
Con respecto a los aportes y limitaciones (Ventajas y Desventajas), se presenta a continuación una tabla comparativa entre la teoría X y la Teoría Y. Ya que se consideran adecuadas o inadecuadas dependiendo del usuario y de su punto de vista, ya que ambas son teorías mas no leyes.
Aunque la Teoría X, está todavía extendida por muchos directivos, se considera una forma de pensar obsoleta. McGregor propone la adopción de la Teoría Y para aumentar la motivación de los empleados.
Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los llevan más allá de los dos primeros niveles de la
La Teoría Z mejora a ambas, considera que hay tres tipos de empresa, la de tipo A que asimiló a las empresas americanas, las de tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene una nueva cultura, la cultura Z. Que no es otra cosa sino crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentra un ambiente laboral integral que le permite auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.
Se basa en las relaciones humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal y sí conseguir mayor productividad empresarial, se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre comprometida con su gente. Sus tres principios básicos son; la confianza, atención a las relaciones humanas (sutileza) y relaciones sociales estrechas (intimidad).
La meta primordial es trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son las características de una cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
Un ejemplo puede ser las compañías Japonesas comparadas con las compañías Norteamericanas.
Un ejemplo puede ser las compañías Japonesas comparadas con las compañías Norteamericanas.
Empresas Norteamericanas
(1) Alta rotación de personal (4 a 8 veces más que las japonesas).
(2) Poca capacitación del personal.
(3) Una tradición diferente.
El Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armonía. Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarán por sobre los intereses de los demás.
Caso de Estudio
La empresa ABC C.A., es una empresa de servicios de televisión por cable, consta con 100 empleados, en la misma se aplica un estilo de gerencia de mando, en donde cada trabajador debe cumplir una meta semanal con respecto a su área. En donde el sueldo de cada empleado se basa en la tabla del sueldo mínimo, las utilidades son de 15 días, y muchos de los empleados están por contratos no mayor a 90 días sin renovación.
Cada empleado debe cumplir con el horario de entrada y de salida, donde si se incumple alguna de las partes su sueldo diario será descontado, no cuentan con seguro privado y la empresa no está al día con la LPH.
A cada empleado se le supervisa diariamente para el cumplimiento de metas, si los mismo no cumplen serán sancionados con un informen de amonestación, que serán archivados en sus carpetas de vida dentro de la empresa. El horario de trabajo es de 8:00 am a 12:00 pm y de 1:00 pm a 5:00 pm.
La empresa no entrega bonos de productividad ni paga horas extras, ni realiza cursos de actualización o capacitación a su personal.
La empresa ha presentado en los últimos años un cambio de empleados, por cada mes, existen muchas renuncias y despidos. Así como la baja producción.
Anteriormente en el ejemplo pudimos observar claramente la aplicación de la teoría X, no existe motivación en el personal, claro respecto a las condiciones que emplea la empresa, los empleados están más por necesidad que por gusto al trabajo. Tratan al personal solo para producir, más no para que se integre a la empresa.
Existen limitaciones que hacen que las personas no tomen enserio su trabajo como un estilo de sus vidas, sino como una obligación, podemos nombrar 3 limitaciones:
(1) La falta de motivación, esto lo podemos ver en los sueldos, los paquetes salariales, los beneficios que ofrece la empresa, la constante presión en el cumplimiento de metas, etc.
(2) No existe preocupación por parte del bienestar de sus empleados y menos por su desarrollo profesional y familiar.
(3) El desgaste físico y mental de los trabajadores por cumplir metas, en donde ninguno es felicitado por su producción o aporte a la misma, haciendo cada uno de ellos caso omiso a las valoraciones de ellos como empleados, ninguno de ellos se siente identificado con la empresa, ya que ella no hace nada por ellos. Y las decisiones la toma una sola persona por qué no escucha sugerencias, actúa de forma dictatorial.
Los aportes que yo le haría a esta empresa sería el de aplicar la teoría Z. Esta teoría aplica los valores ya que se preocupa por el trabajador en forma integral. La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa. Las condiciones especiales que se emplean son excelentes ya que permite a los individuos desenvolverse en un ambiente productivo dentro de la organización y esto a su vez hace que se vuelvan proactivos y den resultados de una manera agradable sin tener que recurrir a la exigencia; estas condiciones son:
Cada empleado debe cumplir con el horario de entrada y de salida, donde si se incumple alguna de las partes su sueldo diario será descontado, no cuentan con seguro privado y la empresa no está al día con la LPH.
A cada empleado se le supervisa diariamente para el cumplimiento de metas, si los mismo no cumplen serán sancionados con un informen de amonestación, que serán archivados en sus carpetas de vida dentro de la empresa. El horario de trabajo es de 8:00 am a 12:00 pm y de 1:00 pm a 5:00 pm.
La empresa no entrega bonos de productividad ni paga horas extras, ni realiza cursos de actualización o capacitación a su personal.
La empresa ha presentado en los últimos años un cambio de empleados, por cada mes, existen muchas renuncias y despidos. Así como la baja producción.
Anteriormente en el ejemplo pudimos observar claramente la aplicación de la teoría X, no existe motivación en el personal, claro respecto a las condiciones que emplea la empresa, los empleados están más por necesidad que por gusto al trabajo. Tratan al personal solo para producir, más no para que se integre a la empresa.
Existen limitaciones que hacen que las personas no tomen enserio su trabajo como un estilo de sus vidas, sino como una obligación, podemos nombrar 3 limitaciones:
(1) La falta de motivación, esto lo podemos ver en los sueldos, los paquetes salariales, los beneficios que ofrece la empresa, la constante presión en el cumplimiento de metas, etc.
(2) No existe preocupación por parte del bienestar de sus empleados y menos por su desarrollo profesional y familiar.
(3) El desgaste físico y mental de los trabajadores por cumplir metas, en donde ninguno es felicitado por su producción o aporte a la misma, haciendo cada uno de ellos caso omiso a las valoraciones de ellos como empleados, ninguno de ellos se siente identificado con la empresa, ya que ella no hace nada por ellos. Y las decisiones la toma una sola persona por qué no escucha sugerencias, actúa de forma dictatorial.
Los aportes que yo le haría a esta empresa sería el de aplicar la teoría Z. Esta teoría aplica los valores ya que se preocupa por el trabajador en forma integral. La teoría Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa. Las condiciones especiales que se emplean son excelentes ya que permite a los individuos desenvolverse en un ambiente productivo dentro de la organización y esto a su vez hace que se vuelvan proactivos y den resultados de una manera agradable sin tener que recurrir a la exigencia; estas condiciones son:
La confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva, es un cambio radical pero necesario, los empleados verán los resultados a partir del primer día de su implantación, no solo se podrán dar 3 aportes para las mejoras, sino muchas, Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten transformar la organización en una empresa Z:
Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar los participantes en la transformación.
Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la directiva de la nueva dirección a tomar.
Comenzar la implementación creando las estructuras y los incentivos.
Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
Re-evaluar el progreso hasta este punto.
Participar al sindicato en el proceso.
Estabilizar el número y categorías de empleados.
Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
Implementación final hasta este punto.
Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos, disfrutar lo que se hace y la satisfacción por la tarea cumplida son características de la cultura Z que abren las posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo. Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas japonesas, pero también se ha visto cómo puede afectar la vida de una persona el paternalismo que conlleva la implementación de una cultura Z, en Japón las personas caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y culturalmente son rechazadas las personas desempleadas. Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teoría tiene unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada quien juzgará.
Gerentes
Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufemismo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes.
Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber:
(1) Incrementar el estado de la tecnología de la organización.
(2) Perpetuar la organización.
(3) Darle dirección a la organización.
(4) Incrementar la productividad.
(5) Satisfacer a los empleados.
(6) Contribuir con la comunidad.
Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas.
Habilidades de un Gerente
Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son:
La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.
La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.
La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.
Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.
Las Funciones del Gerente
Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:
La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma.
Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
Ejecutar seis tareas básicas, fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo.
En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización.
Un Gerente Efectivo es aquel que:
Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización.
Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.
Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de decisiones y solución de problemas.
Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.
Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.
Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.
Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.
Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.
Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.
Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que está dirigiendo. De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega.
El Trabajo Gerencial
Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.
Normativo: especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la década de los veinte a saber: planificación, organización, coordinación y control.
Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías:
Personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos.
De interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, Decisionales (Asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones).
Actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del presupuesto.
Técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas para la solución de problemas.
La Gerencia y la Calidad
Con el objetivo de facilitar la comprensión de los cambios ocurridos en materia de administración empresarial y de gerencia de la calidad durante las últimas décadas, se describe brevemente la evolución histórica de los paradigmas gerenciales y de la gerencia de la calidad durante el presente siglo; se caracteriza su estado actual y se exponen los componentes fundamentales, así como los principios básicos de la gerencia total de la calidad. La gran crisis de los países industrializados a mediados de los años 70, produjo una verdadera revolución en materia de gerencia empresarial, caracterizada por la reducción del tamaño de las unidades productivas y del verticalismo en la gestión, así como por la búsqueda de una mayor participación de los trabajadores en la vida de la compañía mediante la creación de equipos de trabajo, entre otros aspectos.
La administración de la calidad ha transcurrido por diferentes etapas desde su nacimiento. Algunas de ellas son: control de la calidad del producto, control de la calidad del proceso, planeamiento estratégico de la calidad y gerencia total de la calidad. Entre los principales componentes de la gerencia total de la calidad, se destacan: el liderazgo, el reconocimiento y la recompensa al empleado, el adiestramiento, el enfoque al cliente, la planificación estratégica y el benchmarking.
La sociedad está cambiando y el concepto de biblioteca/órgano de información debe evolucionar paralelamente a su desarrollo. Se hace pues necesario introducir un enfoque que integre las técnicas modernas de gestión empresarial; la justificación de los costos; la utilización óptima de los escasos recursos disponibles y la generación de servicios y productos para obtener una satisfacción plena de las necesidades de información y de las expectativas de los usuarios.
Para lograrlo, resulta de gran importancia el reajuste de los procesos de trabajo y la readaptación de los servicios y productos de información que brinda la institución en cuestión.
La administración de la calidad ha transcurrido por diferentes etapas desde su nacimiento. Algunas de ellas son: control de la calidad del producto, control de la calidad del proceso, planeamiento estratégico de la calidad y gerencia total de la calidad. Entre los principales componentes de la gerencia total de la calidad, se destacan: el liderazgo, el reconocimiento y la recompensa al empleado, el adiestramiento, el enfoque al cliente, la planificación estratégica y el benchmarking.
La sociedad está cambiando y el concepto de biblioteca/órgano de información debe evolucionar paralelamente a su desarrollo. Se hace pues necesario introducir un enfoque que integre las técnicas modernas de gestión empresarial; la justificación de los costos; la utilización óptima de los escasos recursos disponibles y la generación de servicios y productos para obtener una satisfacción plena de las necesidades de información y de las expectativas de los usuarios.
Para lograrlo, resulta de gran importancia el reajuste de los procesos de trabajo y la readaptación de los servicios y productos de información que brinda la institución en cuestión.
En este contexto, el tema de la calidad se ha convertido en un instrumento de extraordinario valor para la proyección de las empresas u organizaciones hacia el futuro. La calidad es una preocupación de todos. La obtención de altos índices de calidad depende, en gran medida, del compromiso y del apoyo sólido y continuo que brinde la máxima dirección de las instituciones.
La efectividad de la gestión de la calidad ha pasado a ser una condición necesaria y la fuerza más importante en el éxito de la organización. La calidad total, como nueva filosofía gerencial, intenta atenuar la diferencia entre lo que ofrece la organización y lo que espera el usuario de ella. Para lograr este objetivo, se requiere de la participación de todas las personas, así como de las herramienta. Dentro de la capacitación y del adiestramiento como fundamento esencial en el logro de una cultura de calidad podemos desarrollar los siguientes puntos:
Breve análisis de la evolución de los paradigmas gerenciales durante el siglo XX.
La organización de la empresa y la gestión de los recursos humanos en el nuevo modelo gerencial.
Evolución histórica del enfoque de la calidad en las organizaciones.
Control de la calidad del producto.
Control de la calidad del proceso.
Participación de la gerencia en el control de la calidad.
Introducción del perfeccionamiento de la calidad.
Creación de los círculos de calidad.
Introducción del planeamiento de la calidad.
Extensión del control de la calidad al diseño.
Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad (ISO 9000).
Administración de la calidad de los procesos y servicios asociados con el producto.
Administración de la calidad de los procesos de negocios.
Planeamiento estratégico de la calidad.
Gerencia total de la calidad.
Consideraciones teóricas en torno a la gerencia total de la calidad.
Principales componentes de la gerencia total de la calidad.
El Liderazgo.
El enfoque al empleado.
El compromiso de los empleados.
El reconocimiento y la recompensa.
El adiestramiento.
El enfoque al cliente.
La planificación estratégica.
El cambio y la gestión de los procesos.
El benchmarking.
El diseño de productos y servicios.
La recolección de datos y su análisis.
Principios básicos de la gerencia total de la calidad.
Paradigmas Siglo XX
En la introducción de la obra titulada «Gestión de recursos humanos en las reformas sectoriales de salud: cambios y oportunidades», se hace una excelente síntesis acerca de la evolución histórica y del estado actual de la gestión de los recursos humanos en general. Por su utilidad para comprender los cambios paradigmáticos que en materia de gerencia se han producido desde el nacimiento de la administración como ciencia entre finales del siglo pasado y comienzos del presente, se exponen de manera condensada algunos de sus elementos relevantes.
El final del siglo XX se ha caracterizado por cambios acelerados en casi todos los órdenes de la vida. Desde mediados de la década de los años 30, se produjeron transformaciones que han sustituido la hegemonía de los paradigmas productivos y las modalidades de regulación económica en Occidente. Desde fines del siglo XIX hasta ese decenio, según la teoría regulacionista entonces vigente, las formas institucionales de la relación salarial obedecían al modelo taylorista y a la llamada administración científica del trabajo.
Este modelo carecía de medios distributivos de los frutos del crecimiento, lo que llevó a que, por un lado, se generara una sociedad de masas asalariadas y, por otro, a que los excedentes de la producción se orientaran a la acumulación de capital y no a la satisfacción de las necesidades poblacionales, al no reflejarse en el salario los crecimientos en la productividad.
Pero, aun antes de la década de los años 30, otro paradigma de relaciones productivas y laborales se impuso progresivamente en aquellas empresas productoras de grandes series de bienes homogéneos y de consumo durable: el fordismo. Este nuevo orden laboral requirió la modificación de las pautas de consumo y de normas de vida de los trabajadores. Las empresas les otorgaron mayores remuneraciones al considerarlos como consumidores potenciales.
El sistema fordista presidió el período de mayor crecimiento de los países altamente desarrollados. Tras el fin de la Segunda Guerra Mundial, se sucedieron tres décadas de crecimiento económico ininterrumpido. Este período se caracterizó por una demanda sin demasiada variedad ni calidad; el relativo pleno empleo; el crecimiento de los salarios más que el de la productividad (en virtud, sobre todo, de la intensificación del trabajo y de la mecanización); la demanda creciente de mano de obra migrante y poco calificada; el dinamismo tecnológico que se tradujo en abundantes y más baratas mercaderías y por la expansión notable del acceso a bienes de amplios sectores sociales. En los países latinoamericanos, este período tuvo su contraparte en el modelo de desarrollo basado en la sustitución de importaciones.
El fordismo implicó reconocer la importancia de las condiciones efectivas de reproducción de la fuerza laboral. La mayor parte de ésta tenía contratos de duración indeterminada y gozaba de la cobertura de sistemas generalizados de seguridad social.
La gran crisis de los países indus-trializados a mediados de los años 70, cuestionó ese régimen de acumulación y, por consiguiente, su patrón de relación salarial. El proceso de transnacionalización de las economías y los desequilibrios a escala mundial sobre todo la crisis del petróleo y los cambios en los precios de las materias primas- generaron en la mayoría de los países con mayor desarrollo inflación y recesión. Los acontecimientos ocurridos en los últimos 20 años demuestran la crisis del paradigma fordista.
Como consecuencia de la crisis mencionada, se opusieron con fuerza al modelo económico existente, según el cual el estado era un actor principal, las tendencias neoliberales, defensoras del mercado como agente económico más importante, en el que sustenta la inversión y el aumento del empleo.
A partir de este fenómeno se produjeron enormes cambios a nivel de toda la sociedad, los cuales pueden resumirse en los términos siguientes:
Disminución de las funciones del estado como agente económico, regulador, productor y empleador.
Globalización de la economía, entendida como una nueva fase de la internacionalización de los mercados, que establece una dependencia recíproca entre las organizaciones y las naciones.
Revolución científico-tecnológica e innovación en general, con nuevos materiales, productos y procesos. Desde la aparición de la microelectrónica y la informática, han cambiado los modos de producir, de comunicarse y de trabajar.
Innovación organizacional, que modifica los modelos tradicionales de organización de las instituciones y sus relaciones con el exterior, y que transforma globalmente los sistemas económicos.
La superación de las crisis provino precisamente de la introducción de nuevas formas de organizar la producción y el trabajo tendientes al logro de mayor eficiencia productiva, al incremento de la productividad, a la reducción de los costos, a una mayor calidad y a una flexibilización de la producción.
En el mundo industrial, se ha procedido a introducir innovaciones tecnológicas y organizativas, dirigidas a la reducción del tamaño de las unidades productivas, a la disminución del verticalismo en la gestión y a la búsqueda de la participación de los trabajadores en la toma de determinadas decisiones, a la desconcentración y descentralización de la producción y a la subcontratación de partes en el proceso productivo. Se pone mayor énfasis en la necesidad de adaptación a los cambios y a la incertidumbre de los mercados, mediante una mayor flexibilidad productiva.
Ésta es posible como resultado del uso de la microelectrónica, de nuevas formas de organizar la producción y de la generación de series más pequeñas de productos. La competencia se ha hecho más severa y exige calidad, plazos de entrega, precios y diseño.
En este contexto, el modelo de organización de las empresas japonesas ha logrado imponer determinados estilos y formas de organización (just in time, kan-ban, kaisen o calidad total). En palabras de algunos autores, se busca ahora la excelencia (léase mayor competitividad en función de ventajas comparativas) tratando de alcanzar los cinco ceros: 0 stock, 0 defecto, 0 tiempo muerto en la producción, 0 tiempo de demora para responder a la demanda y 0 papel, es decir, 0 burocracia. Es el tiempo de la calidad como objetivo esencial. Debe decirse que tras este auge casi hegemónico de la calidad, lo que emerge es la necesidad de un paradigma de gestión diferente para los recursos humanos basado en la participación de los trabajadores, en su inclusión como actores y miembros de la cultura de la organización.
El Nuevo Modelo Gerencial
La organización de la empresa y la gestión de los recursos humanos en el nuevo modelo gerencial, Un ejemplo paradigmático del cambio de la sociedad moderna es la transformación en las organizaciones, en particular en las empresas. Dichas empresas tenían estructuras jerárquicas burocráticas y muchos niveles, y mostraban estrategias y comportamientos de control, junto a complicados mecanismos para la gestión de los recursos humanos. En las organizaciones productivas lo más importante era la cantidad de bienes o servicios producidos y, además, poseían demasiados departamentos escasamente intercomunicados.
Frente a este esquema, ha surgido en los últimos años un nuevo modelo de organización, «un nuevo modelo de empresa», «una nueva tendencia en la organización» y de gestión de mano de obra. La prioridad ofrecida a la calidad hace que el recurso humano sea decisivo y surja una «nueva lógica de organización». Dentro de este marco es fundamental la «ingerencia» del trabajador en la calidad de la producción. Emergen nuevos sistemas participativos o formas de «expresión de los trabajadores» a partir de la creación de «círculos de calidad», «equipos de trabajo», «grupos de corrección», etcétera.
Las instituciones tienden a disminuir el número de niveles, a «descentralizarse» y a dividirse en «minifábricas», «unidades de negocio» o «unidades de gestión», para controlar gastos, costos, desperdicios, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en su actividad. Se opera el denominado proceso de «externalización» o «terciarización» a partir del cual se trasladan a unidades externas o periféricas actividades que antes estaban «integradas» en la planta o en la empresa, a la vez que se reducen y controlan los costos y se subcontratan servicios como los de mantenimiento, limpieza y seguridad.
Los principales cambios en la gestión de los recursos humanos en el «nuevo modelo de empresa» son los siguientes:
Formación de equipos de trabajo: Predomina la organización del trabajo grupal y se tiende a que los trabajadores conozcan todas las tareas del grupo, a la vez que se integran las tareas de control de la calidad a las de producción, lo que significa en la práctica flexibilidad en la asignación de puestos de trabajo.
Reducción de niveles y achatamiento de las pirámides de mando: La estructura jerárquica, cuya altura supera la dimensión de la base, adquiere paulatinamente una configuración más achatada. Las nuevas técnicas hacen imprescindible la horizontalización de las decisiones.
Cambios en el contenido del trabajo: Las tareas son «enriquecidas» o «ampliadas»; las de producción se complementan con las de control de calidad. El operario de producción debe también realizar tareas de mantenimiento y reparaciones menores, orden y limpieza del lugar y de los elementos de trabajo.
La polivalencia: denominación que apunta hacia la posibilidad de realizar distintos tipos de tareas, el rompimiento con la híper especialización, el parcelado y la repetición del sistema anterior. Se busca en general un trabajador más joven, con mayor nivel de educación formal y con mayor aptitud hacia la «flexibilidad».
Cambios en las calificaciones requeridas: Los nuevos procesos traen aparejadas exigencias muy diferentes en materia de calificaciones y conocimientos. En general, se requiere mayor capacidad de abstracción y de generalización, frente a los conocimientos operativos y manuales de la etapa anterior.
Cambios en las relaciones laborales y en la negociación colectiva: Todos estos procesos conllevan necesariamente modificaciones en la relación capital-trabajo. Comienza a observarse una gran tendencia a la negociación por empresa, rompiendo la tradición de los convenios colectivos por rama o sector.
Estas tendencias reflejan la búsqueda por todos los medios de una mayor flexibilidad para poder responder con rapidez a las variaciones de la demanda y a los nuevos desafíos que impone la competencia con menor costo y alta calidad.
La crisis del fordismo es una crisis estructural. Los cambios contextuales son de tal magnitud que redefinen sustancialmente las relaciones sociales y de trabajo, las que, por ahora, son definidas en términos de una nueva categoría central: flexibilidad. Nos encontramos por lo tanto en una nueva fase de regulación, caracterizada por la flexibilidad de la relación salarial, llamada por algunos «post-taylorismo».
Boyer enumera cinco «definiciones principales» de flexibilidad que remiten a cinco dimensiones de la relación salarial y sugieren otros tantos significados:
Como capacidad de ajuste de los equipos para hacer frente a una demanda variable en volumen y composición (equipamientos flexibles).
Como adaptabilidad de los trabajadores para realizar tareas distintas, sean éstas complejas o no.
Como posibilidad de variar el volumen del empleo y la duración del trabajo en función de la coyuntura local o global.
Como la sensibilidad de los salarios en relación con la situación de las empresas y del mercado de trabajo.
Como la supresión de los dispositivos legales desfavorables al empleo en materia de políticas fiscales y sociales.
Este esquema plantea dos grandes líneas de flexibilidad. La primera es la numérica o externa, que hace referencia fundamentalmente a la relación de la empresa con el mercado de trabajo: la sustitución del actual modelo de «contrato por tiempo indeterminado» por un modelo flexible en los procesos de contratación. La segunda es la flexibilidad interna o flexibilidad tecno-organizativa, interior de la organización y que remite tanto al equipamiento flexible como a la adaptabilidad de la organización del trabajo, a la constitución de equipos de trabajo, y a la polivalencia de los puestos.
En muchos países de América Latina, cuya situación actual se basa en el ajuste estructural, la restauración productiva, la desregulación de mercados, la competencia a niveles nacional e internacional, la desocupación, el trabajo informal emergente, la economía subterránea, etcétera, comienza a plantearse la necesidad o a establecerse planes de flexibilización de las modalidades de contratación y de las relaciones productivas y laborales, a las que se les llama genéricamente «reformas laborales». Éstas consisten esencialmente en cambios del sistema normativo, con el fin de flexibilizar las relaciones contextuales. Dichos cambios buscan como fin primario la adaptación de las instituciones y de la sociedad en general a un nuevo modelo de desarrollo que se impone con rapidez a nivel internacional, en el que la calidad es un componente angular.
La calidad supone capacidad para competir, normas internacionales en la materia (ISO 9000, por ejemplo) y básicamente, una forma distinta de analizar la organización, en palabras de Coriat, «pensar al revés».
La calidad comienza a ser una demanda de las empresas líderes a sus proveedores y se extiende como nuevo paradigma social; su demanda se universaliza, y las exigencias en términos de eficiencia y calidad se extienden a todos los ámbitos. Se exige más de los productos, de su presentación, de los servicios, de los tiempos de espera, de la atención personal y profesional, etcétera.
En el contexto de la producción de bienes y servicios, la apertura de las economías y de los mercados es un factor decisivo para cambiar las reglas del juego y mejorar los parámetros de calidad y de costos. Sus estrategias presentan un componente humano fuerte. Cambia la organización y el contenido del trabajo; se tiende a trabajar en equipos y el sistema de control se hace cada vez más horizontal. Los métodos de producción modernos y la implantación de nuevas tecnologías, exigen calificaciones actualizadas. Se reducen los niveles en la organización; cambian las regulaciones que rigen las contrataciones laborales y se facilita la «movilidad funcional». El recurso humano cambia su «lugar en la empresa», por lo cual tiene que movilizarse de otra manera.
Evolución Histórica
El análisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde finales del siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio para describir la evolución histórica del enfoque de calidad en las organizaciones en general.
Muchos de los conceptos y métodos fundamentales de la gerencia de calidad moderna tuvieron sus orígenes en los primeros sistemas telefónicos elaborados por los Laboratorios Bell, una empresa norteamericana de telecomunicaciones. Sucede que para poder establecer una conversación telefónica entre dos puntos distantes, todos los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente. Cada uno de éstos debe por lo tanto diseñarse, instalarse y mantenerse de acuerdo con normas estrictas. Esto, junto a la escalada de las operaciones, así como de los costos del ciclo diseño, elaboración, instalación y mantenimiento de los productos y de los servicios de las compañías telefónicas, generó que éstas realizaran notables esfuerzos con el fin de eliminar costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de mantenimiento. En fecha tan temprana como el año 1892, AT&T, otra compañía norteamericana del sector, elaboró un documento en el que se exponía con claridad la importancia de administrar la calidad de todos los productos que se fabricaran con el objetivo de generar un rápido crecimiento de las redes de telecomunicaciones.
La evolución de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones puede describirse en términos del crecimiento del alcance de los sistemas de calidad. Éstos se limitaron al principio al control de la calidad del producto. Sin embargo, hoy abarcan a toda la compañía. La administración de la calidad desde su nacimiento ha transitado por diferentes etapas y sub etapas:
Control de la calidad del producto: El primer instrumento que se creó para el control de la calidad fue la inspección. En 1922, se estableció un departamento de inspección en la Western Electric Company (el brazo manufacturero de AT&T). En 1925 se creó un nuevo departamento en Bell Telephone Laboratories con la intención de desarrollar la teoría de la inspección, los métodos para medir e informar sobre los niveles de calidad que presentaban los productos, la calidad y el rendimiento de las plantas telefónicas en servicio como soporte de la búsqueda de nuevas oportunidades comerciales y del desarrollo empresarial.
Control de la calidad del proceso: A comienzos de la década de los años 20, se percibió con claridad que la inspección y la rectificación era un medio costoso de perfeccionar la calidad; rehacer y reparar, aunque permitía detectar y corregir defectos en los productos, aumentaba los costos de producción. Ante esa realidad, W. A. Shewhart, jefe del departamento de teoría de la calidad de la Western Electric Company, preparó en 1924 un breve documento, donde se sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce como control de la calidad de los procesos. Dicho documento contenía un diagrama por medio del cual era posible establecer la proporción de defectos que generaban diferentes procesos productivos dentro de determinados límites de tolerancia en un período específico. Las observaciones de Shewhart acerca de cómo las técnicas estadísticas de control de procesos podían incrementar el número de productos correctamente elaborados, generaron una amplia utilización de estas herramientas en el mundo de las telecomunicaciones.
Participación de la gerencia en el control de la calidad: A comienzos de los años 50, K. Ishikawa observó cómo el control de la calidad permanecía como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial habían mostrado poco interés. En 1954, J.M. Jurán condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseñado específicamente para dirigentes medios y altos. En él, Jurán destacó la necesidad de su participación en los sistemas de calidad de las organizaciones, la cual justificó a partir de una situación suscitada con frecuencia en la empresa. «A la hora de definir las especificaciones de un producto, se requiere del acuerdo entre diferentes departamentos. Si bien los diseñadores conocen los requerimientos técnicos de un producto, desconocen su valor para el consumidor, así como sus costos de producción». Es entonces que la participación no debe dejarse a la casualidad, sino que debe organizarse por el ejecutivo jefe.
Introducción del perfeccionamiento de la calidad: Durante el entrenamiento que dirigió Jurán en 1954, enseñó a los japoneses a distinguir entre las pérdidas esporádicas y crónicas, y señaló que las pérdidas crónicas acumuladas excedían según su volumen a las pérdidas ocasionales. Se impone entonces el establecimiento de un sistema que vigile los resultados que generan los diferentes procesos de producción para eliminar, transformar o añadir acciones capaces de reducir las pérdidas crónicas.
Creación de los círculos de calidad: Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por radio en 1956. Posteriormente la Union of Japanese Scientific and Engineers (JUSE) fundó un periódico para tratar este tema dirigido a los trabajadores del comercio. Durante sus frecuentes visitas a distintas fábricas, su comité editorial observó la efectividad que se alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la aplicación de los nuevos métodos de control de la calidad se efectuaba en grupos pequeños. En 1962, se lanzó una convocatoria para la formación de círculos de calidad por parte de los lectores de la publicación. En 1995, existían en Japón más de 400 000 círculos de calidad registrados con más de cuatro millones de miembros.
Introducción del planeamiento de la calidad: Las ganancias que produjeron en Japón y en otros países la solución de los problemas de la calidad, tanto crónicos como ocasionales, dieron el impulso necesario para el desarrollo y la implementación de procesos estructurados e interrelacionados, dirigidos a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en los distintos procesos productivos. En 1968, Jurán introdujo la llamada trilogía de la calidad, compuesta por el planeamiento, el control y el perfeccionamiento para administrarla de forma cotidiana.
Extensión del control de la calidad al diseño: Tal vez uno de los primeros centros en desarrollar instrumentos que eventualmente pudieran utilizarse en el planeamiento de la calidad de los productos y de los procesos fueron los laboratorios Nishibori de la Nippon Telegraph and Telephone, a finales de la década de los años 50 y principios de los 60, bajo el liderazgo de K. Kayano. En éste, G. Taguchi desarrolló novedosas técnicas de diseño experimental, que condujeron más tarde a las ideas esenciales del denominado diseño robusto. Taguchi amplió los procesos de planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso de manufactura, para incluir el diseño y reducir la sensibilidad a las variaciones naturales en los procesos de producción y las tensiones de la operación en el sector de las telecomunicaciones.
Las ideas básicas de este enfoque son simples. En cualquier proceso de producción existen unas variables que pueden controlarse y otras que no. En la mayoría de dichos procesos, es importante determinar la media y la variabilidad de los resultados. Con la media y la variabilidad se relacionan determinados grupos de factores distintos. La tarea consiste en identificar los factores más significativos que influyen sobre ellas. Los que afectan sólo a la media deben utilizarse para ajustar los resultados, después de minimizar la variabilidad.
Establecimiento de las normas internacionales para la gerencia de calidad (ISO 9000): Estas normas se publicaron en 1987, con el fin de ejercer una influencia positiva permanente en la calidad de los productos y de los servicios mediante el perfeccionamiento de los sistemas de calidad y de servir como documento mediador en el establecimiento de contratos entre suministradores y compradores. Su aplicación se extendió en un tiempo relativamente corto a más de 50 países.
Administración de la calidad de los procesos y servicios asociados con el producto: Al intensificarse la competencia a mediados de los años 80, las compañías del campo de las telecomunicaciones descubrieron que la calidad de los productos por sí sola no resultaba suficiente. Los clientes extendieron su noción de producto de calidad para incluir a todos los servicios con él relacionados recepción de solicitudes, facturación, mantenimiento y reparación, etcétera.
Administración de la calidad de los procesos de negocios: La intensa competencia producida entre las grandes empresas de telecomunicaciones a nivel mundial durante la segunda mitad de los años 80, permitió ver cuán extensa y profunda podía ser la significación de la calidad como concepto, filosofía y sistema- para la vida de la organización. En estas circunstancias, AT&T condujo investigaciones que permitieron identificar múltiples aspectos nuevos, considerados por los clientes como indicadores de calidad de los productos y servicios que les ofrecía la compañía, desconocidos hasta entonces por la empresa. Esto despertó un interés creciente sobre la calidad de los procesos que soportaban a los negocios en general. La reingeniería, como se le conoce a este proceso de rediseño profundo de los negocios, provocó una verdadera revolución en el pensamiento y en la administración de la organización, en la que se extendió con rapidez el uso de los métodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la administración de los negocios de las organizaciones.
Dichos procesos de cambio no sólo constituían un arma competitiva útil a las empresas y sus clientes, sino resultaban además un instrumento de gran valor para mejorar la eficiencia de la organización. Los ejemplos en este sentido abundan. Se sabe de una compañía de teléfonos, que fue capaz de reducir los costos de su proceso de recepción de solicitudes en más de un 90 %, a partir de la realización de un proceso de este tipo, y de otra que eliminó el 95 % de sus pérdidas en correo.
Planeamiento estratégico de la calidad: El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que éstos dejarán de considerarse un aspecto táctico propio del trabajo de los especialistas en calidad. Se convirtieron entonces en un objeto y en una tarea estratégica, que requería de la participación del más alto liderazgo de la empresa. Su responsabilidad consiste en asegurar que los objetivos estratégicos de calidad se integren en el proceso de planeamiento de los negocios. Además, deben participar personalmente junto a otros directivos y los trabajadores en el despliegue de los objetivos de calidad a través de toda la organización; revisar periódicamente el cumplimiento de los objetivos propuestos y de los índices de satisfacción de los clientes; así como establecer un sistema de recompensas que reconozca y estimule a los individuos, a los colectivos y a la organización en general por el logro de los objetivos de calidad de la compañía.
Gerencia total de la calidad: La combinación del control estadístico de la calidad, del perfeccionamiento y del planeamiento; la extensión del alcance de los sistemas de calidad a todos los procesos de la organización; la consideración de la calidad como un aspecto estratégico para la vida de la empresa junto a otros avances en esta materia, condujeron a que se le comenzara a denominar de manera genérica «gerencia total de la calidad» (GTC) a la integración de todos estos elementos en la vida de la organización. A ésta se le conoce también como control, gestión o administración total de la calidad.
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